Bio Vollwertbäckerei Gradwohl GmbH

Bio Vollwertbäckerei Gradwohl (Bio celozrnné pečivo Gradwohl), rodinný podnik.

Rozhovor poskytla Emma Gradwohl

Hlavní důvody pro rozhodnutí o implementaci age managementu

Potíže s nalezením dostatečného počtu vysoce kvalifikovaných pracovníků pro pekárnu vedly k tomu, že jsme zavedli age management. Chtěli jsme zjistit, proč téměř žádný z našich vysoce specializovaných zaměstnanců nezůstal v zaměstnání až do důchodového věku.

• Stejně jako v celém západním světě i u nás bude v příštích 10 až 12 letech více než 30 % dělníků a zaměstnanců v důchodu. Vzhledem k tomu, že pekárna v posledních desetiletích rychle rostla, velký podíl tvořili stálí zaměstnanci pocházející z míst v blízkosti výroby a sídla společnosti. Tyto pracovníky bude složiténahradit, jednak proto, že v oblasti žije prostě méně mladých lidí, a také proto, že práce ve výrobě není tolik atraktivní pro mladé lidí.

• Většina práce ve výrobě je velmi specifická a trvá dlouho, než se z vás stane plně vyškolený pracovník. Proto je třeba mít dlouhodobou strategii, aby šlo vše hladce a bez problémů v kvalitě a/nebo kvantitě.
• Starší zaměstnanci cítí silnou oddanost firmě, což mladým chybí. Společnost bude potřebovat dobré argumenty a nabídky, aby mladé lidi přiměla ke spolupráci.
• Dalším důležitým aspektem je preventivní lékařská péče. Společnost obchoduje s potravinami, a proto je obzvláště důležité, aby byli zaměstnanci zdraví. Zejména plíce je třeba pravidelně vyšetřovat, protože neustálé používání mouky je může poškodit. I zde je tedy třeba mít dobře vypracované plány zdravotní péče.

Naše cesta k age managementu

V roce 2017 jsme zahájili náš velký projekt. Provedli jsme průzkum na téma „Spokojenost na pracovišti“, abychom zjistili potřeby a představy zaměstnanců. Provedl ho odborný institut a mohli se ho zúčastnit všichni zaměstnanci ve výrobě, administrativě i v maloobchodních prodejnách. To byl začátek nové éry v naší společnosti.

Zaměstnanci se cítili důležití, cenění. Poprvé se jich někdo ptal! Začali spolu mluvit, zajímali se, co by se dalo v práci udělat nebo zorganizovat lépe a jak by si mohli navzájem pomoci. To bylo pro nás na úrovni vedení velké překvapení. Věděli jsme, že máme „dobré“ a schopné zaměstnance. Ale že se chtějí aktivně zapojit, aby zlepšili své pracoviště a vlastně pracovali ještě rychleji, to jsme nečekali!

Další týmová setkání byla organizována v průřezových skupinách: mladí lidé do 30 let, lidé mezi 30 a 50 lety a lidé starší 50 let. A pak byly zavedeny další schůzky podle profesí: pracovníci v pekárně a v rozvozu, pracovníci v prodeji a v administrativě. Byl to velmi složitý proces a trval více než rok, protože pekařský průmysl má také velmi rozdílnou pracovní dobu. Pracujeme vlastně téměř nepřetržitě!

Největším úspěchem tohoto průzkumu bylo určitě to, že lidé spolu mnohem více mluvili. Viděli, že i kolegové mají problémy. Společně přemýšleli o tom, jak by se daly věci vyřešit. A některé problémy se daly vyřešit velmi snadno, např. více světla na parkovišti, nealkoholické nápoje na pracovišti, vyjasnění bonusových systémů atd.

Další výsledky tohoto průzkumu:

• Lékařská preventivní péče se zvláštním zaměřením na plíce byla zavedena jako standardní vyšetření. Každý zaměstnanec může toto vyšetření absolvovat jednou ročně.
• Přednost mají zaměstnanci a zaměstnankyně s malými dětmi. Mohou si zvolit například pozdější nástup do práce, nebo si mohou přesunout práci na některé delší pracovní dny a v ostatních dnech pak mají volno.
• Další výhodou, která je umožněna všem zaměstnancům, je částečný odchod do důchodu. Toto opatření je u nás zatím poměrně nové a musí se stále znovu a znovu upravovat.

Silné a slabé stránky zvolených opatření

Silné stránky

• Průzkum měl velký úspěch, zaměstnanci byli velmi hrdí na to, že se jich ptáme na osobní spokojenost s jejich pracovištěm, pracovní náplní a jejich nápady. Nálada v celé firmě zásadně vzrostla.
• Mladší zaměstnanci velmi oceňují možnosti zvláštní pracovní doby. Jsou s těmito možnostmi velmi spokojeni.
• Diskuse mezi zaměstnanci byly skvělé a stmelily lidi.
• Vedení se zavázalo řídit se podněty z tohoto průzkumu a má v plánu se lidí pravidelně neformálně ptát.

Slabé stránky

• Vedení mělo pochybnosti, zda byly otázky zodpovězeny skutečně upřímně. Existovala a stále existuje domněnka, že lidé byli ve svých odpovědích příliš zdvořilí a laskaví a netroufali si být skutečně upřímní. Pravděpodobně se obávali negativního konsenzu pro svou profesní budoucnost. To však nebylo vyjádřeno otevřeně a zůstalo to jako pochybnost.
• Starší pracovníci někdy žárlí nebo se zlobí na to, že jsou upřednostňováni mladí.
• Někteří zaměstnanci měli velmi vysoká očekávání, která nemohla být naplněna.
• Celý proces stál mnoho času a peněz. Podnik si to nemůže dovolit pravidelně. Ziskové marže v pekárenském odvětví jsou velmi nízké. Společnost to plánuje zopakovat pravděpodobně zhruba za 10 let.

Způsoby udržování této iniciativy

Iniciativy jako zdravotní péče nebo přeskupování pracovní doby budou pokračovat. Dalším poznáním je důležitost vysvětlování filozofie společnosti novým zaměstnancům:

• Za čím si společnost stojí?
• Čeho chceme dosáhnout?
• Jak důležití jsou pro nás, pro vedení, naši zaměstnanci?

Nyní existuje písemný harmonogram začleňování nových zaměstnanců:

• Na seznámení s pobočkami jsou dva týdny.
• Jeden nebo dva týdny v pekárně.
• Specialisté mají mnohem více času, určitě několik měsíců.

Důležitý je prostor pro povídání a drby! Na tom trvá i vedení. Vedení také vysvětluje zaměstnancům své problémy a žádá je o pochopení pro zvláštní pracovní situace, jakými jsou „letní provoz“ nebo „zimní provoz“.

Jednou ročně se koná společná slavnostní akce pro všechny zaměstnance a se všemi zaměstnanci. Nemusí to být nutně vánoční oslava – například loni to byla podzimní slavnost.

Přejete si tuto případovou studii stáhnout jako pdf? Pokračujte zde.