Teritoriální pakt zaměstnanosti Pardubického kraje, z.ú.

Rozhovor poskytli: Ing. František Janeba, projektový manažer a Ing. Josef Šváb, manažer zprostředkování zaměstnání

Naše cesta k age managementu

Asi si dovedete představit, jak probíhá personální práce v malé organizaci, kde pracuje něco mezi 5 až 15 zaměstnanci, v závislosti na množství právě probíhajících projektů. V takové firmě musí tzv. všichni dělat všechno, nikdo není personalista, takže všechno se řeší ad hoc, když je potřeba. Cítili jsme, že nám schází  systém, který řízení v organizaci dobře popíše, a všichni zaměstnanci v něm budou vidět smysl a budou mu věnovat péči.

Před čtyřmi roky jsme se s mým kolegou přihlásili na  vzdělávací kurz Profesní seniorita, díky kterému jsme se stali akreditovanými lektory Profesní seniority a tím jsme se dostali blíž k problematice age managementu. V průběhu studia jsme dospěli k poznání, že kdyby se v organizaci nastavily principy age managmentu, mohlo by to pomoci stabilizaci lidí, například když si vychováte nového zaměstnance a on vám po krátké době odejde, protože s ním po personální stránce nepracujete. Podobných nedostatků v práci s lidmi jsme v naší organizaci identifikovali hned několik. Zavést nějaký systém, jehož součástí by byly i principy age managementu, se jevilo jako prospěšné.

Zvolili jsme tedy cestu uceleného projektu, který by se zabýval komplexním pojetím age managementu ve všech jeho rovinách. V projektu jsme si nadefinovali celou řadu aktivit; některé z nich odrážely zjevné nedostatky v systému řízení, kterých jsme si byli vědomi, a některé pak vyplývaly z výsledku úvodního age management auditu.

Řízení takovéhoto projektu se odehrává ve dvou rovinách: jednou z nich je ta formální realizace projektu, tj. plnění klíčových aktivit, jejich monitorování, hodnocení, a následné předkládání zpráv, a to je ta část, která je pracná, potom je tady ale druhá rovina, která odráží ucelenou vizi, která stojí na výsledcích age management auditu, a ve které tvoří ty podstatné věci pro organizaci; tato část je tvůrčí a inspirativní. A právě v této části jsme si nadefinovaly následující klíčové aktivity, které jsme postupně naplňovali.

1 – Age management audit, analýza současného stavu v personálním řízení

2 – Vzdělávací aktivity v oblasti age managementu pro zaměstnavatele a zaměstnance, aktivity zaměřené na koučink a mentoring v oblasti age managementu, poradenství a konzultace při zavádění konceptu age managementu do firemní praxe

3 – Zpracování strategií a plánů pro zavádění age managementu ve společnosti, rozvoj personálních strategií s ohledem na potřeby jednotlivých generací na pracovišti, schopnosti a potenciál zaměstnanců, tvorba personálních strategií 

4 – Tvorba a realizace podnikových vzdělávacích programů zaměřených na age management, včetně přípravy podnikových lektorů a instruktorů

5 – Profesní vzdělávání vyplývající ze zjištěných potřeb v souvislosti s age managementem 

6 – Využití nástrojů pro měření pracovní schopnosti a strategií v oblasti lidských zdrojů 

7 – Preventivní kroky na udržování a posilování pracovní schopnosti zaměstnanců všech generací

8 – Aktivity zaměřené na generační výměnu a zohledňující specifika jednotlivých generací na pracovišti

9 – Zavádění opatření v ergonomii práce a pracovních podmínek, podpora fyzické kondice a péče o zdraví zaměstnanců, ergonomický audit 

10 – Vzdělávací aktivity z oblasti age managementu související se zvládáním nároků Průmyslu 4.0

Všechny tyto aktivity proběhly a byly ukončené ve stavu, kdy jsou coby dílčí části systému popsány, formalizovány a nyní nás čeká rozhodnutí, které z nich budou zařazeny mezi strategické cíle organizace a bude se s nimi dále pracovat.

Silné a slabé stránky zvolených opatření

Silné stránky:

• Tento projekt nám umožnil věnovat se age managementu systémově a komplexně, a propojit ho s přípravou informačního systámu.
• Právě díky komplexnosti a propojenost všech aktivit jsme se dostali ke zpracování takových dílčích částí systému, jakým je matice kompetencí, nebo plán nástupnictví, se kterými jsme se dosud v naší pracovní kariéře nesetkali.
• Bez grantové podpory bychom si nebyli mohli dovolit realizovat řadu aktivit, které byly tvořeny subdodávkami odborných firem. Jinak řečeno, díky projektu financovaného z Evropského sociálního fondu se nám podařilo vyhnout tomu, abychom si některé jeho části realizovali neodborně.

Aha efekt: co nám tento proces odhalil?

Ačkoli jsem na počátku projektu do jisté míry pochyboval o tom, že se nám v něm podaří připravit základy takového systému, který naše organizace plnohodnotně využije, teď na jeho konci jsem přesvědčen, že se tento systém je funkční, plně uchopitelný, a že organizaci může do značné míry pomoci při personální práci.

Monitorování výsledků a dopadů

Tak, jak byl projekt nastaven, nevyžaduje žádné další monitorování, protože jeho cíle jsme takřka bezvýhradně naplnili, systém vznikl a poskytuje podklad pro jeho další rozvoj. Následujícím krokem bude přetvoření těchto podkladů do cloudového informačního systému, který bude představovat vyšší stupeň naplnění našich strategických cílů. Tento systém pak na sebe částečně převezme sledovací povinnosti jednotlivých uživatelů, tím, že je bude sám upomínat, sám vyhodnocovat. Tím se zajistí nejenom monitoring, ale podpoří se tím samotná funkčnost systému.

Způsoby udržování této iniciativy

Ačkoli možnosti udržování nového systému nebylo součástí samotného projektu, měli jsme to na mysli po celou dobu jeho realizace.

Systém zatím existuje pouze v podobě fyzických a elektronických dokumentů, které jsme tvořili tak, aby byly použitelné pro následné zapracování do připravovaných cloudových aplikací. Znamená to, že z nich pujdou vytvořit formuláře, které budou přístupné 24 hodin denně všem oprávněným osobám, aby si nich mohli zaměstnanci průběžně plánovat činnost, aby jim to mohl nadřízený upravit, případně schválit, aby ten systém nějakým způsobem take upomínal na blížící se termíny a pod. Domnívám se, že tímto způsobem se bude systém ještě lépe zavádět do praxe organizace.

Výhody zvoleného řešení

Projekt vhodným způsobem reagoval na potřebu zavádění principů Age managementu do systému řízení společnosti. Prostřednictvím realizace klíčových aktivit vytvořil opatření k posílení a udržení pracovní schopnosti našich zaměstnanců. Realizace projektu umožní nastartovat proces zavádění změn v řízení společnosti. Byl pro nás take unikátní možností, jak si ujasnit směr, kterým chceme dál jít v práci se zaměstnanci.

Součástí projektu byla řada aktivit, které vyžadovaly buďto nějaké měření a zjišťování stavu, nebo zavedení postupu pro nějaký proces. Tyto aktivity byly do projektu zahrnuty proto, abychom získali komplexní pohled na současný stav práce s lidmi v organizaci a zjistili možnosti pro jeho optimální rozvoj. Namátkou vybírám některé z nejdůležitějších:

• Vstupní audit age managementu: díky němu jsme zjistili naše skóre v jednotlivých pilířích age managmentu a celkové skóre, zjistili jsme, že náš předpoklad, že toto skóre nebude nijak vysoké, odrážel realitu.
• Systém vzdělávání: zavedli jsme zpracování plánů systematického vzdělávání a bonus v podobě možnosti vzdělávání. Ačkoli jsme se vždy průběžně účastnili nejrůznějších kurzů, nebyl v tom dosud systém.
• Plán nástupnictví na klíčové pozice: identifikovali jsme klíčové zaměstnance, a jejich potřeby před odchodem za důchodu.
• Kompetence pro Průmyslu 4.0: vytvořili jsme matici kompetencí pro jednotlivé pracovní pozice a díky nim a plánům vzdělávání se nyní mohou zaměstnanci vzdělávat s ohledem na požadavky příštích let.
• Měření pracovní schopnosti: zaměstnanci byli seznámeni s tím, co měření pracovní schopnosti představuje, pak se s nimi vedly individuální a skupinové rozhovory, a na základě toho byla jejich pracovní schopnost vyhodnocena. Výsledky, tj. změřenou pracovní schopnost a nějaké doporučení obdržel každý zaměstnanec. Zaměstnavatel zase obdržel souhrnnou zprávu za celý kolektiv, taktéž včetně doporučení.
• Ergonomický audit: díky němu došlo k popsání jednotlivých pracovišť, doporučení pro jejich úpravu do stavu, v jakém by měla z ergonomického hlediska být.

Osobní doporučení

Kdybych měl zvážit zavádění opatření age managementu do malé organizace před dvěma roky, asi bych se tomu vysmál, přesvědčený, že malá organizace nic takového nepotřebuje. Ale nyní, po zpracování všech součástí projektu, a když je systém ucelený, mohu doporučit i malým firmám, aby si nejdříve zjistili, co to je age management a zda by nemohla některé praktiky age managementu zapracovat do svojí personální práce. Jsem přesvědčený o tom, že by si každý zaměstnavatel, bez rozdílu velikosti, něco vybral, a myslím, že tím může jenom získat.

1 Profesní seniorita je český ekvivalent původně finské skupinové poradenské metody Towards successful seniority TM. Více si o metodě můžete přečíst v příkladu chráněného bydlení Naplno zde.

Poznámka: Tento projekt jsme zastihli v době zavádění, proto nemá zatím konkrétní výsledky pro praxi age managementu, ale použili jsme jej jako ukázku procesů užitečných při zavádění AM do praxe firmy a dalších přínosů, které mohou mít pro celkový chod firmy.

Přejete si stáhnout tuto případovou studii jako pdf? Pokračujte zde.