AQE advisors

Rozhovor poskytly: Lucie Kratochvílová a Žaneta Bajerová

Naše cesta k age manaagementu

Mezi opatření, která nejvýrazněji ovlivňují naši práci, řadíme zejména mentoring, což je proces předávání kompetencí senior manažerů ostatním manažerům. Každý nový zaměstnanec prochází u nás složitým procesem přípravy a získání odborných dovedností a firemního know-how. Našim cílem je tyto zaměstnance si u nás po zaučení udržet a proces mentoringu nám v tom pomáhá.

Nový zaměstnanec získává svého mentora už při nástupu do zaměstnání. Proces přijímání zaměstnance je třífázový, nejdříve s uchazečem hovoří personalista, potom ředitel firmy a nakonec se uchazeč setká se svým příštím mentorem. 

Celý proces mentoringu probíhá spíše neformálně, a to proto, že je nás ve firmě jen málo. Používáme ale příručku mentoringu, a všichni jsme proškoleni, jak s novým člověkem pracovat od okamžiku, kdy do firmy přijde až po ukončení procesu adaptace. Po prvním roce práce v naší společnosti je nový zaměstnanec hodnocen, a to jak ředitelem firmy, tak svým mentorem.  Toto hodnocení je jedním z řady neformálních, ale systémových procesů. Po ukončení procesu adaptace definujeme zaměstnancům plán vzdělávání v oblastech, ve kterých je žádoucí jejich další rozvoj.

Pro nás bylo důležité zejména nastavení procesu, to znamená vymezení našich potřeb a systematická a dlouhodobá práce s těmito potřebami. I mentoři si začínají uvědomovat potenciál svých podřízených a učí se s ním pracovat. V minulosti byl rozvoj firmy do značné míry brzděn právě nedostatečnými znalostmi vedoucích pracovníků v oblast vedení lidí. Všichni vedoucí byli tedy důkladně proškoleni v oblasti řízení, leadershipu, mentoringu, vedení porad, time managementu, komunikace, digitálních dovedností a pod, a to tak, aby vedoucí pracovníci byli podřízeným zejména inspirací.

Důležitý byl proces uvědomění si významu a uchycení procesu mentoringu. Každý zaměstnanec, který má pod sebou podřízené, by jim měl být mentorem, jít příkladem, být jim nápomocen a měl by pečovat o to, aby se tady cítili dobře. Manažer se u nás stane mentorem ve chvíli, kdy pro tuto roli vyzraje. U nás je to přibližně po osmi letech práce, musí dosáhnout určité úrovně všech důležitých kompetencí pro práci mentora.

Mentoring je relativně nový a využíváme ho přibližně pět let. Nyní je celý proces zformalizovaný, víme přesně, kdo je mentor a kdo mentorovaný, víme, jaký je na adaptaci stanovený časový úsek a kam se musí zaměstnanec posunout. Máme ale i takové nové zaměstnanci, kteří byli schopni se adaptovat a v práci setrvat, aniž by mentora měli. 

Ve firmě máme vlastní akademii, kde se každý zaměstnanec může vzdělávat. Jelikož sami poskytujeme vzdělávací služby, rozvoj našich vlastních dovedností je klíčový. V akademii evidujeme databázi vzdělávacích kurzů, které si můžeme poskytovat v rámci firmy interně a které jsou navázány na plány vzdělávání. Každý zaměstnanec si tak může vybrat kurz a doplnit své vzdělávání podle potřeby, třeba v oblasti odborných znalostí, digitálních kompetencí apod. Celkově je tak proces vzdělávání, zaškolování nebo odborné přípravy zaměstnanců realizovaný in-house, prostřednictvím vlastních zdrojů.

Age management je součástí naší firemní strategie a máme manažera, který se mu věnuje v rámci svého pracovního úvazku. Zároveň je problematika age management součástí služeb, které poskytujeme našim klientům. V každém případě age management bereme jako dlouhodobý proces, ke kterému je nutné přistupovat jednak systematicky, a pak strategicky.  

Silné a slabé stránky zvoleného řešení

Silné stránky:

• Snížení fluktuace
• Zvýšení kvality námi poskytovaných služeb, s tím související výrazné posílení odborné úrovně firmy se strategickými dopady
• Finanční úspora

Slabé stránky:

• Mentoring je časově velmi náročný a je to dlouhodobý proces

Aha efekt: co nám tento proces odhalil?

Lucie Kratochvílová

Bylo běžnou praxí, že noví zaměstnanci odcházeli už v průběhu adaptační doby. Práce u nás je náročná, a když se novým manažerům nedostává náležité péče, jednoduše odejdou. Až časem jsme si uvědomili, že je to z velké části naše chyba, chyba nadřízených, a že je stejně potřebné pracovat i na našich manažerských a vůdcovských kompetencích.

Noví zaměstnanci nám odcházeli navzdory tomu, že jsme jim po prvním roce zvýšili plat. Uvědomili jsme si, že peníze nejsou tím nedůležitějším motivem pro práci v naší firmě.

Žaneta Bajerová

Navzdory neformální a přátelské atmosféře v procesu mentoringu ve firmě je potřeba dbát na to, aby si noví zaměstnanci uvědomili, že šéf nemůže být se svým podřízeným kamarád za všech okolností.

Monitorování výsledků a dopadů

Abychom mohli zajišťovat průběžnou kvalitu našich služeb, všichni zaměstnanci firmy musí procházet pravidelným hodnocením několika sledovaných oblastí:

• Sociální chování

• Komunikace

• Odborné dovednosti

• Digitální dovednosti

Každý zaměstnanec má svůj plán vzdělávání, a při hodnocení prochází nejdříve sebehodnocením, hodnotí je také nadřízený a také spolupracovníci. Po zpracování těchto údajů získává zaměstnanec doporučení, které stránky jeho osobnosti by bylo vhodné doplnit vhodným vzděláním. Po stanovené době hodnotíme, zda toto vzdělávání mělo očekávaný dopad na zaměstnance a posunulo jeho profesionální rozvoj na požadovanou úroveň. Toto měření bereme jakou součást age managementu, protože pracujeme s kompetencemi zaměstnanců a sledujeme jejich dlouhodobé zlepšování.

Způsoby udržování této iniciativy

Proces mentoringu a následného školení a vzdělávání zaměstnanců pokračuje jako běžná součást péče o lidi ve společnosti.

Výhody zvoleného řešení

Zavedením procesu mentoringu se v naší společnosti snížila fluktuace, což byl náš hlavní cíl, a to odhadem o 40 %. Jinými slovy, když předtím z 10 nových zaměstnanců odešlo 5, tak nyní odejdou jenom 3.

Osobní doporučení

Když se něčemu dlouhodobě a systematicky věnujete, má to nakonec i finanční dopad. Když nám lidé neodchází, nemusíme znovu a znovu zaučovat nové.

Síla firmy je v lidech.

Přejete si stáhnout tuto případovou studii jako pdf? Pokračujte zde.