Example 23: Voestalpine – Čeština - Age Management Masterclass

Specializace

Voestalpine, globální ocelářská společnost, vyrábí ocel a výrobky na bázi oceli, včetně automobilových dílů, trubek a kolejnic. Má více než 22 000 zaměstnanců, z nichž 14 000 pracuje ve 24 rakouských společnostech. V roce 1999 byl průměrný věk zaměstnanců 41 let, přičemž průměrný věk 47,5 let byl u vysokého a středního managementu. V rakouských společnostech tvoří 80% z 13 000 mužů zaměstnance výrobní pracovníci, kteří pracují v nočních směnách.

Po druhé světové válce byla ocelářská společnost ve vlastnictví státu a měla až 70 000 zaměstnanců. Ekonomická krize v 70. letech vedla vládu k reorganizaci společnosti a privatizaci většiny akcií. Technologická reorganizace snížila počet zaměstnanců na 8 000 v Rakousku. Leitmotivem nového vedení bylo: „Ne více oceli, ale více z oceli!“. Jeho strategie zefektivnění pomohla společnosti Voestalpine stát se úspěšnou mezinárodní společností s 28 dceřinými společnostmi a 22 000 zaměstnanci, které v roce 2004 dosáhly rekordního zisku.

Hlavními důvody tohoto úspěchu jsou vysoce zkušení a kvalifikovaní pracovníci, vynikající řízení a strukturovaný sociální dialog s podnikovou radou. Politika lidských zdrojů (HR) je založena na odhodlání vedení sloužit akcionářům, klientům a zaměstnancům. Toto trojí zaměření vedlo k tomu, že zaměstnanci měli 10,1% podíl ve společnosti a k vynikající preventivně-zdravotní a sociální politice.

Na druhé straně 20 let snižování počtu zaměstnanců předčasným odchodem do důchodu a nízkým náborem vedlo k věkovému profilu zaměstnanců, který byl převážně ve středním věku, a zachování starších pracovníků a rozmanitost generací nebyly považovány za důležité.

Očekávané výsledky

Snižování počtu zaměstnanců, zastavení náboru a předčasný odchod do důchodu vedly k vysokému průměrnému věku. Analýza odhalila, že to přináší strategická rizika pro produktivitu, včetně rychlé ztráty dovedností, tření na pracovišti a problémů s přilákáním nových zaměstnanců. Původní zdravotní iniciativa pro starší pracovníky byla změněna na strategický reorganizační program.
V roce 2001 představenstvo schválilo program navržený „k dosažení nejlepšího osobního výstupu nejlepším osobním rozvojem v každé generaci, pro muže i ženy, od vstupu do společnosti až po oficiální odchod do důchodu“, a za účelem vytvoření „atraktivního pracovního světa Voestalpine“, známý jako LIFE (pro veselý, inovativní, přizpůsobivý, efektivní), má za své cíle:
– udržení starších zaměstnanců v práci;
– udržitelná integrace nových zaměstnanců;
– předávání znalostí mezi generacemi;
– ergonomická racionalizace rizikových a neatraktivních úkolů.
Druhá fáze zaměřená na implementaci programu do rakouských společností Voestalpine za účelem jeho následného převodu na mezinárodní společnosti zahrnovala:
– rozvoj HR strategie;
– opatření nazvané Formula 33, které poskytuje každému zaměstnanci nejméně 33 hodin ročně na projekty a školení v zaměstnání, v jeho blízkosti nebo mimo ni.
– firemní kultura a vedení;
– personální management;
– nábor;
– bezpečnost a ochrana zdraví při práci;
– pracovní doba;
– procesy a ergonomie;
– řízení integrace;
– rovnost – hodnocení a opatření pro rovné příležitosti žen a mužů.

Použitá opatření age managementu

Ukončení pracovního poměru a přechod do důchodu

přípravná opatření pro odchod do důchodu na podnikové úrovni;
flexibilní formy přechodu;
flexibilní formy odchodu do důchodu, které umožňují postupné snižování pracovní doby.

Komplexní přístupy

důraz na prevenci problémů s řízením věku;
zaměření na celý pracovní život a všechny věkové skupiny, nejen na starší pracovníky;
holistický přístup, který zahrnuje všechny dimenze age managementu;

Ochrana a podpora zdraví a design pracoviště

ergonomický (re) design pracoviště;
úpravy pracovní doby podporující zdraví

Přeřazení na jinou práci

Učení, školení a celoživotní učení

organizování práce tak, aby vedla k učení a rozvoji – například v rámci týmů a skupin smíšeného věku;

Pracovní nábor

programy mzdových dotací nebo vyrovnávacích grantů;
upuštění od věkových limitů v pracovních inzerátech s cílem podpořit větší věkovou rozmanitost.

Hlavní důvody pro rozhodnutí o implementaci age managementu

Uvědomení si, že snižování počtu zaměstnanců, zmrazení náboru a časté předčasné odchody do důchodu vedly k příliš vysokému průměrnému věku. Výsledky odpovídající analýzy naznačují, že toto chování vytvořilo strategická rizika pro produktivitu, spolu s rychlou ztrátou profesionálních dovedností, osobními problémy na pracovišti a obtížemi při náboru nových zaměstnanců, protože práce se nezdála dostatečně atraktivní.

Naše cesta k age managementu

Program LIFE je dnes součástí strategie Voestalpine a za HR odpovídá představenstvo. Nový generální ředitel propaguje LIFE jako „nejdůležitější HR program“.

V roce 2005 divize ocelářských, železničních systémů a profilů společnosti Voestalpine začala provádět program LIFE, včetně opatření v rámci souboru nástrojů LIFE. Řídicí skupiny na divizní úrovni tento program propagují a manažerům se dává za cíl jeho realizace.

V dubnu 2005 začala HR implementovat LIFE v automobilové divizi Voestalpine a jejích mezinárodních společnostech, jako je nizozemská Polynorm. Podniková rada je aktivní v programu LIFE a propaguje program na mezinárodní úrovni. Soubor nástrojů LIFE má téměř 100 projektů ve všech osmi HR oblastech, z nichž příkladem je reforma posunu v ocelářské divizi.

Noční práce je více vyčerpávající než denní práce, zejména pro pracovníky ve věku od 45 let, kterým způsobuje poruchy spánku, nemocnost a chronický stres. Koksovna ocelářské divize, která pracuje v noci i na směny, vypracovala plán reformy směnných prací, který byl realizován jako pilotní projekt v roce 2005. Nový směnový plán nabízí věkově upravené plány s možností zkrácení pracovní doby a noční práce.

Reforma pracovních směn koksovny byla součástí sady nástrojů LIFE. Na pracovní semináře o stárnutí, zdraví a plánování směn navazovaly otázky týkající se preferencí směn, které zaměstnanci a nadřízení začlenili do nového harmonogramu. Nový seznam obsahuje tři možnosti délky pracovního týdně: 34,4, 36 a 38,5. Každý pracovník si může zvolit týdenní pracovní dobu.

Podobná směnová reforma byla provedena v jiné továrně. Ve všech případech se pracovníci ve věku od 20 do 30 let nejvíce vyslovili pro zkrácení pracovní doby, a to i při snížení platu až o 5%. Pilotní směna zahrnuje přibližně 800 zaměstnanců v sedmi odděleních.

Více zaměstnanců používá sadu nástrojů LIFE ke zlepšení svých dovedností a více nadřízených ji používá ke zvýšení produktivity. Zde uvádíme souhrn opatření v osmi oblastech HR:

manažeři jsou vzděláváni v tématech, jako: schopnost pracovat, stárnutí a řízení rozmanitosti;
posílilo se uznání a zapojení starších pracovníků;
prevence diskriminace na základě věku a pohlaví se stala prioritou;
pro každý profil generace je navržen konkrétní HR proces;
dlouhodobé plánování zaměstnanců a vzdělávání zvýšilo efektivitu pracovníků;
školitelé se učí metodám výuky a chování, které nediskriminují na základě věku;
starší pracovníci jsou vyškoleni jako mentoři, učitelé nebo školitelé;
na mnoha pracovištích se realizují ergonomické iniciativy snižující stres a napětí;
nové výrobní jednotky jsou už plánované s ohledem na program LIFE;
opatření v oblasti bezpečnosti a ochrany zdraví při práci se zaměřují na schopnost pracovat;
v oblasti zdraví, bezpečnosti a zvládání stresu bylo zahájeno mnoho programů;
pro lepší integraci a interní školení byli ustanoveni poradci;
pro ocelárnu byly přijaty první stážistky;
na školách a středních školách byly zahájeny náborové kampaně.

Silné a slabé stránky zvolených opatření

Efekty programu LIFE:

významné zvýšení indexu spokojenosti pracovníků – z předchozích 74% na 89% v roce 2004;
velký nárůst žádostí o zaměstnání;
vyšší index atraktivity na trhu práce;
pozitivní dopad LIFE na procesy po fúzích v mezinárodních společnostech;
prohloubila se partnerství s klienty;
banky zlepšily úvěrový rating kvůli investicím do udržitelné pracovní síly;
díky programu LIFE JP Morgan zvýšil cenu akcií.

Problémy

Největším problémem při provádění programu bylo sladění očekávání pracovníků s pomalým tempem vývoje, projednávání a provádění opatření programu LIFE. Po dvou desetiletích propouštění se manažeři ani zástupci zaměstnanců nedokázali snadno vyrovnat s obratem v personální politice o 180 stupňů.

Způsoby udržování této iniciativy

Ve společnosti byla vytvořena vděčná firemní kultura, v níž je vyžadována a také podporována důvěra, rozmanitost, sebeurčení a převzetí odpovědnosti. Kultura voestalpine se v tomto smyslu neustále vyvíjí jako znamení celoskupinové identity.

Rozmanitost

Vážíme si individuality všech našich zaměstnanců a jejich schopností bez ohledu na pohlaví, věk, původ, náboženství, sexuální orientaci nebo možné zdravotní omezení a vytváříme podmínky pro rovné příležitosti, ochranu zdraví a práci zaměřenou na všechny životní etapy.

Vzdělávání a odborná příprava

Zaměstnanci společnosti Voestalpine jsou podporováni cílenými opatřeními v oblasti jejich kvalifikace, čímž se rozšiřují jejich možnosti profesního rozvoje. Kromě toho považujeme vzdělávání mladých lidí a celoživotní učení za trvalý faktor úspěchu společnosti.

Udržitelnost je základním principem všech rozhodnutí a aktivit ve voestalpine. Základ pro to stanoví strategie společenské odpovědnosti (CR). Je nedílnou součástí strategie skupiny a je odvozena přímo z funkčních strategií. Ve strategii CR bylo navíc nutné zohlednit různé interní a externí ovlivňující faktory, jako jsou obavy zaměstnanců a zákazníků, environmentální problémy, produkty a inovace a požadavek na transparentnost dodavatelského řetězce.

V oblasti péče o zdraví bylo vytvořeno samostatné oddělení „Zdraví a bezpečnost“, které přímo podlého představenstvu společnosti.

Diskuse se zaměstnanci

Rozhovor se zaměstnancem se stal ústředním nástrojem pro personální rozvoj v mnoha závodech voestalpine. Strukturovaný, roční dialog mezi nadřízenými a zaměstnanci mimo každodenní práci tvoří základ pro pozitivní spolupráci. Hlavní rozdíly oproti ostatním rozhovorům jsou pečlivá příprava, pravidelnost a dokumentace.

V rámci celé společnosti jsou diskuze se zaměstnanci povinné. Doporučuje se zavedení vhodných nástrojů pro pracovníky (např. formou týmových hodnotících rozhovorů), které však nejsou součástí povinných standardů. Standardizované dotazníky a návody jsou nabízeny centrálně, ale sociální a národní úpravy jsou stále možné. Ve finančním roce 2019/20 bylo v celé skupině provedeno 29 121 rozhovorů se zaměstnanci.

Monitorování výsledků a dopadů

Zvyšování atraktivity zaměstnavatele prostřednictvím průzkumu mezi zaměstnanci

Od zavedení programu LIFE na začátku nového tisíciletí provádí voestalpine v pravidelných intervalech skupinový průzkum zaměstnanců. Nejnovější průzkum se uskutečnil na podzim roku 2019 a byl poprvé proveden výhradně online. 77% všech pozvaných zaměstnanců poskytlo zpětnou vazbu. Výsledky ukazují pozitivní vývoj na úrovni celého koncernu. „Hodnota závazku“ se ve srovnání s rokem 2016 zvýšila o 3% na 56%. Tato centrální metrika popisuje emocionální a intelektuální stupeň sounáležitosti k firmě a je vyčíslena z odpovědí na různé otázky.

Polepšily si také kategorie „příležitostí k profesionálnímu rozvoji“ a „přímého vedení“, na které byl kladen důraz. Kromě skupinového průzkumu mezi zaměstnanci budou mít společnosti v budoucnu příležitost provádět průběžné průzkumy („Pulse Surveys“). To jim dává větší autonomii a flexibilitu při hodnocení. Za účelem důsledného a srozumitelného provádění opatření vyplývajících z výsledků průzkumu předkládá správní rada společnosti voestalpine AG tyto zprávy rovněž dozorčím orgánům společností.

Značka zaměstnavatele

Pozice atraktivního zaměstnavatele má pro voestalpine velký význam. Pouze s angažovanými a profesionálně kompetentními zaměstnanci může voestalpine řídit inovace a úspěšně se prosazovat na trhu.

Pravidelný průzkum mezi zaměstnanci voestalpine je „barometrem“ spokojenosti zaměstnanců a vede k zavádění různých interních opatření. Pro posílení značky zaměstnavatele se realizuje mnoho aktivit také externě, a to zejména prostřednictvím všech relevantních sociálních sítí.

Pravidelné hodnocení a monitorování procesů je veřejně dostupné ve výročních zprávách společnosti.

Výhody zvoleného řešení

Zde můžeme uvést výhody programu LIFE v širším kontextu:

díky inovativnímu obrazu Voestalpine je pro klienty atraktivnější;
LIFE se také stal mediální kampaní v televizi, časopisech a novinách. Finanční hodnota této kampaně byla odhadnuta na více než 2 miliony EUR;
díky programu dostáváme mnoho pozvání na manažerské konference a kongresy odborů;
program získal několik ocenění, včetně finančních cen;
konzervativní vláda a odbory ve svých hospodářských a důchodových politikách odkazovaly na model LIFE.

Osobní doporučení

V dnešní době se společnosti neustále potýkají s novým vývojem a výzvami v personálním sektoru. Musí vytvářet pobídky, motivovat a pohotově reagovat. Musí brát starosti zaměstnanců vážně, včetně opakující se otázky důsledků, které bude mít digitalizace na budoucnost pracoviště – „mého pracoviště“. Ve spravedlivém a otevřeném pracovním vztahu by však mělo být jasné, že jsou kladeny také požadavky na zaměstnance jako prostředek k zajištění dlouhodobé efektivní spolupráce, protože tam, kde je něco nabízeno, lze na oplátku očekávat odhodlání, kvalitu, flexibilitu a vůli uspět.

Ať se na to díváte z kterékoliv strany, čím více se zájmy zaměstnance překrývají se zájmy společnosti, tím větší je jejich společný budoucí úspěch.

„Mentalita vítěze znamená radost z úspěchu. Jsme zapojeni do mezinárodní soutěže a soutěž prostě chcete vyhrát. Myslím si, že pro nás to znamená přinést ty nejlepší inovace, mít nejefektivnější procesy a zaujmout řešení orientované na přístup k zákazníkům a rychlé přizpůsobování se novým výzvám. Naši zaměstnanci jsou dobře vyškoleni, motivováni a táhnou správným směrem. “

Herbert Eibensteiner, generální ředitel voestalpine AG

Age Management Masterclass

voestalpine AG

Sektor

Země

Webová stránka